En tant que directrice de projets SI depuis plus de 23 ans, j’ai piloté des dizaines de projets complexes dans des environnements exigeants — secteur financier, retail, industrie. Et s’il y a une conviction que j’ai forgée sur le terrain, c’est celle-ci : gestion des risques projet : pourquoi la majorité des registres de risques sont inutiles est un sujet que trop d’organisations abordent sans la rigueur nécessaire. Voir aussi les recommandations du ministère de l’Économie.
Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait vs ce qu’il devrait être. Approche pragmatique. Dans cet article, je partage ma méthode et mes retours d’expérience pour aborder ce sujet de manière structurée et pragmatique.
L’idée reçue qui coûte cher aux organisations en gestion risques projet
Dans le domaine de la direction de projets de transformation SI, l’idée reçue qui coûte cher aux organisations est un sujet que je connais intimement. Après avoir accompagné des dizaines d’organisations, voici les enseignements que j’en tire. Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait vs ce qu’il devrait être. Approche pragmatique.
En pratique, je recommande de structurer l’approche en phases distinctes : diagnostic, cadrage, mise en œuvre, stabilisation, et amélioration continue. Chaque phase a ses propres livrables, ses propres critères de passage, et ses propres risques à anticiper. Cette rigueur méthodologique n’est pas de la bureaucratie — c’est ce qui permet de garder le cap quand la pression monte.
En gestion risques projet, un point souvent négligé : la gouvernance de cette démarche. Qui décide ? Qui arbitre ? À quel rythme ? Sans réponse claire à ces questions, le projet dérive inévitablement. J’ai vu trop de transformations échouer non pas par manque de compétences techniques, mais par absence de cadre décisionnel.
La réalité du terrain : ce que j’observe en mission
Si je devais identifier le sujet le plus sous-estimé en direction de projets de transformation SI, ce serait la réalité du terrain : ce que j’observe en mission. Mon expérience terrain, notamment chez Toyota Financial Services, m’a appris que les organisations qui négligent cet aspect le paient cher.
- DSI — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
- AMOA — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
- recette — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
La mesure est un autre aspect critique. Trop souvent, les équipes se concentrent sur des backlog de suivi projet (avancement, budget consommé) sans mesurer l’impact réel sur le business. Or c’est précisément cet impact qui justifie l’investissement et qui permet de maintenir le soutien du COMEX.
Ce que j’ai appris en plus de deux décennies de transformation, c’est que le facteur humain est toujours déterminant. Les meilleurs frameworks du monde ne produisent rien si les équipes ne sont pas embarquées. C’est pourquoi je consacre systématiquement les premières semaines de chaque mission à la cartographie des acteurs et à la compréhension des dynamiques internes.
Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait v — la base indispensable
En tant que directrice de projets SI avec 23 ans d’expérience en pilotage de projets de transformation SI dans le secteur financier, retail et industrie, j’ai été confrontée à de nombreuses situations où critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait v — la base indispensable constituait un enjeu critique. Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait vs ce qu’il devrait être. Approche pragmatique.
La mesure est un autre aspect critique. Trop souvent, les équipes se concentrent sur des livrable de suivi projet (avancement, budget consommé) sans mesurer l’impact réel sur le business. Or c’est précisément cet impact qui justifie l’investissement et qui permet de maintenir le soutien du COMEX.
Ce que j’ai appris en plus de deux décennies de transformation, c’est que le facteur humain est toujours déterminant. Les meilleurs frameworks du monde ne produisent rien si les équipes ne sont pas embarquées. C’est pourquoi je consacre systématiquement les premières semaines de chaque mission à la cartographie des acteurs et à la compréhension des dynamiques internes.
L’alignement des parties prenantes sur gestion des risques p — le facteur différenciant
Dans le domaine de la direction de projets de transformation SI, l’alignement des parties prenantes sur gestion des risques p — le facteur différenciant est un sujet que je connais intimement. Après avoir accompagné des dizaines d’organisations, voici les enseignements que j’en tire. Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait vs ce qu’il devrait être. Approche pragmatique.
En gestion risques projet, la première erreur que je constate régulièrement, c’est de confondre l’outil et la méthode. Avoir les bons outils (MOA, MOE, COPIL) ne suffit pas si la démarche n’est pas structurée. Il faut commencer par clarifier les objectifs, identifier les parties prenantes clés, et définir des indicateurs de succès avant même de parler de solutions.
Pour la gestion risques projet, la communication est le ciment de toute démarche réussie. Communication vers le haut (COMEX, sponsors) pour maintenir le soutien stratégique. Communication transversale (entre équipes, entre directions) pour assurer la cohérence. Communication vers le terrain (équipes opérationnelles) pour maintenir l’engagement. Trois registres différents, trois formats différents, trois fréquences différentes.
La mise en œuvre opérationnelle et le suivi — l’accélérateur méconnu
Dans le domaine de la direction de projets de transformation SI, la mise en œuvre opérationnelle et le suivi — l’accélérateur méconnu est un sujet que je connais intimement. Après avoir accompagné des dizaines d’organisations, voici les enseignements que j’en tire. Critique du registre de risques tel qu’il est souvent fait vs ce qu’il devrait être. Approche pragmatique.
- COMEX — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
- DSI — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
- AMOA — un levier souvent sous-exploité dans les organisations
En gestion risques projet, la première erreur que je constate régulièrement, c’est de confondre l’outil et la méthode. Avoir les bons outils (MOA, MOE, COPIL) ne suffit pas si la démarche n’est pas structurée. Il faut commencer par clarifier les objectifs, identifier les parties prenantes clés, et définir des indicateurs de succès avant même de parler de solutions.
Pour la gestion risques projet, la communication est le ciment de toute démarche réussie. Communication vers le haut (COMEX, sponsors) pour maintenir le soutien stratégique. Communication transversale (entre équipes, entre directions) pour assurer la cohérence. Communication vers le terrain (équipes opérationnelles) pour maintenir l’engagement. Trois registres différents, trois formats différents, trois fréquences différentes.
Retour d’expérience : comment j’ai appliqué cette approche
Si je devais identifier le sujet le plus sous-estimé en direction de projets de transformation SI, ce serait retour d’expérience : comment j’ai appliqué cette approche. Mon expérience terrain, notamment chez Toyota Financial Services, m’a appris que les organisations qui négligent cet aspect le paient cher.
La communication est le ciment de toute démarche réussie. Communication vers le haut (COMEX, sponsors) pour maintenir le soutien stratégique. Communication transversale (entre équipes, entre directions) pour assurer la cohérence. Communication vers le terrain (équipes opérationnelles) pour maintenir l’engagement. Trois registres différents, trois formats différents, trois fréquences différentes.
La mesure est un autre aspect critique. Trop souvent, les équipes se concentrent sur des backlog de suivi projet (avancement, budget consommé) sans mesurer l’impact réel sur le business. Or c’est précisément cet impact qui justifie l’investissement et qui permet de maintenir le soutien du COMEX.
Recommandations opérationnelles pour votre contexte
Si je devais identifier le sujet le plus sous-estimé en direction de projets de transformation SI, ce serait recommandations opérationnelles pour votre contexte. Mon expérience terrain, notamment chez Toyota Financial Services, m’a appris que les organisations qui négligent cet aspect le paient cher.
La communication est le ciment de toute démarche réussie. Communication vers le haut (COMEX, sponsors) pour maintenir le soutien stratégique. Communication transversale (entre équipes, entre directions) pour assurer la cohérence. Communication vers le terrain (équipes opérationnelles) pour maintenir l’engagement. Trois registres différents, trois formats différents, trois fréquences différentes.
La mesure est un autre aspect critique. Trop souvent, les équipes se concentrent sur des MOE de suivi projet (avancement, budget consommé) sans mesurer l’impact réel sur le business. Or c’est précisément cet impact qui justifie l’investissement et qui permet de maintenir le soutien du COMEX.
La direction de projets de transformation SI est un domaine où l’expérience terrain fait toute la différence. Les frameworks et les méthodologies sont des outils précieux, mais c’est la capacité à les adapter au contexte spécifique de chaque organisation qui produit des résultats durables. Si vous souhaitez échanger sur votre situation particulière ou si vous cherchez un accompagnement opérationnel sur ces sujets, n’hésitez pas à me contacter.
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