La vision cible d’une transformation est trop souvent rédigée en chambre par la direction et diffusée ensuite aux équipes comme un fait acquis. Ce séquencement produit mécaniquement deux effets : un désalignement entre ceux qui ont réfléchi et ceux qui doivent mettre en œuvre, et une vision qui ignore des contraintes opérationnelles majeures. Co-construire la vision cible avec le métier, la DSI et les RH n’est pas un geste démocratique gratuit : c’est la condition pour qu’elle soit réaliste, partagée, et effectivement déployable.
Cet article propose une méthode pour construire collectivement la vision du « to-be » sans tomber dans les ateliers post-its stériles ni dans le monologue descendant. Sont traités : le rôle structurant du sponsor C-Level, l’articulation entre directions métier, IT et RH, la maille à laquelle associer chaque acteur, et les livrables qui rendent la vision exploitable par les équipes projet.
Pourquoi co-construire plutôt qu’imposer la vision cible
Une vision co-construite ne signifie pas que tout le monde décide de tout. Elle suppose au contraire un cadre clair : des invariants fixés par la direction (ambition, horizon de temps, grandes orientations), et des espaces de co-construction explicitement ouverts sur le reste (priorisation des chantiers, arbitrages métier/IT, séquencement, modalités d’accompagnement). Sans cette distinction, la démarche glisse vers deux écueils symétriques : un simulacre de participation où tout est déjà décidé, ou une dispersion collective où plus personne ne tranche.
Une vision imposée top-down présente trois fragilités récurrentes. Elle ignore des contraintes opérationnelles que seuls les acteurs de terrain connaissent. Elle provoque des résistances que les équipes exprimeront plus tard, dans l’exécution, quand leur coût sera maximal. Et elle prive la direction d’un allié essentiel pour porter la transformation : des relais qui se sont approprié la cible parce qu’ils l’ont vue naître.
Les trois directions à embarquer : métier, IT et RH
Le métier est le porteur du sens business. C’est lui qui sait ce qui crée de la valeur pour les clients, quelles promesses sont tenables, quels parcours doivent être simplifiés. Sans la direction métier en première ligne, la vision cible reste un exercice abstrait détaché de l’activité réelle.
La DSI est la gardienne de la faisabilité technique et de la cohérence du SI dans la durée. Embarquée trop tard, elle découvre des promesses intenables ; embarquée dès le cadrage, elle oriente les choix vers ce qui est soutenable, évolutif, et compatible avec le reste du patrimoine applicatif.
Les RH portent la dimension humaine de la transformation : évolution des compétences, impacts sur les rôles, conditions de travail, accompagnement individuel. Une vision cible qui n’a pas intégré les RH se heurte presque toujours à des angles morts sur la trajectoire de montée en compétence et sur le dialogue social.
La méthode en cinq étapes
Construire une vision partagée suit un séquencement éprouvé : diagnostic de l’existant, cadrage des invariants par la direction, ateliers de co-construction avec les trois directions, convergence vers une cible unique, validation par le sponsor C-Level. Chaque étape a son livrable, son autorité de décision et sa durée cible.
La phase de diagnostic n’est pas une formalité : elle dresse un état des lieux lucide de ce qui fonctionne, de ce qui pose problème, et des attentes exprimées par les différentes populations. Le cadrage par la direction fixe ensuite les invariants non négociables—ambition, horizon, contraintes budgétaires, jalons majeurs—et dessine le périmètre ouvert à la co-construction.
Les ateliers de co-construction rassemblent les trois directions autour d’exercices structurés : formulation d’hypothèses, confrontation de points de vue, identification des arbitrages. La convergence transforme ces travaux en une cible unique, rédigée, illustrée, et directement exploitable par les équipes projet. La validation par le sponsor C-Level officialise cette cible et la rend opposable aux arbitrages ultérieurs.
Les écueils classiques à éviter
Le premier écueil est le simulacre de participation : des ateliers organisés alors que les décisions sont déjà prises en coulisses. Les participants le ressentent très vite, et la crédibilité de la démarche s’effondre pour l’ensemble du projet.
Le second écueil est la dispersion sans arbitrage : tout le monde est consulté, toutes les idées sont remontées, mais personne ne tranche. La démarche produit une documentation épaisse et zéro décision. Le sponsor C-Level a un rôle explicite à jouer pour empêcher ce glissement.
Le troisième écueil est celui des ateliers sans livrable structuré : murs de post-its, comptes-rendus narratifs, aucune cible rédigée en sortie. Un atelier doit toujours se conclure par un livrable qui engage et qui permet la suite du travail.
Signaux d’alerte : quand la démarche dérape
Plusieurs signaux doivent alerter le chef de projet. Des ateliers qui dérivent systématiquement sur des sujets périphériques indiquent une absence de cadrage. Une direction qui se fait représenter par des profils trop juniors signale un désintérêt réel, malgré le discours officiel. Des comptes-rendus lissés qui gomment les désaccords préparent des conflits futurs, plus coûteux à résoudre.
Enfin, lorsque la direction commence à rédiger des synthèses parallèles aux travaux collectifs, c’est un indicateur fort que la démarche est en train de redevenir descendante. Il faut alors ouvrir explicitement le sujet plutôt que le laisser contaminer la dynamique.
Synthèse et feuille de route opérationnelle
Co-construire une vision cible est exigeant, mais le retour sur investissement est considérable : une cible effectivement partagée par ceux qui doivent la porter, des arbitrages faits en amont plutôt que subis en aval, et des relais naturellement engagés parce qu’ils ont participé à la formuler.
Concrètement, trois décisions structurantes conditionnent la réussite : désigner un sponsor C-Level qui portera personnellement la cible devant le COMEX, poser dès le cadrage la liste des invariants non négociables, et prévoir un format d’atelier qui produit un livrable opposable à chaque séance. Avec ces trois conditions, la démarche de co-construction tient ses promesses.
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